ケネディ宇宙センター近くで午前2時にコオロギが鳴く中、大規模な科学者チームはロケット部品の温度を追跡するデータに頭を悩ませていた。 NASAのプシュケ宇宙船が打ち上げ後に地球と交信できるよう位置決めするのに役立つ低温ガススラスターが故障していた。そして、打ち上げまであと 12 日というところで、異常事態により 12 億ドル規模のミッション全体が危険にさらされました。
このような高いストレス状況では、科学者たちが冷静さを失うのは理解できますが、興奮の嵐は決してやって来ませんでした。リンディ・エルキンス＝タントンは新しい本の冒頭でこう書いている。 ミッションレディ: プレッシャーの下でもパフォーマンスを発揮するチームを構築する方法「ほとんど失敗はありませんでした。全員が耳を傾け、全員が提案をし、全員が 1 つまたは複数のサブチームに参加して、考えられるあらゆる解決策を試し、24 時間体制で取り組みました。」
探査機はついに計画通りに打ち上げられ、現在、小惑星16プシュケに到達する6年間の旅の中間点に近づいている。 2029年に到着すると、望遠鏡による観察によれば、大部分が金属でできていると思われるこの謎の宇宙石の研究にほぼ2年を費やすことになる。エルキンス・タントンはアリゾナ州立大学の惑星科学の教授であり、プシュケ・ミッションの主任研究員です。
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惑星科学における彼女の長いキャリアにもかかわらず、このミッションの狭い範囲は、エルキンス＝タントンが彼女の仕事の中で経験した最も啓発的な瞬間の一つとなった。彼女は、惑星間ミッションを実行するために必要な同じプロジェクト管理テクニックが、地球上の他の無数の取り組みにも役立つ可能性があることに気づきました。エルキンス＝タントンはプシュケが生み出す発見を待ちながら、過去を振り返ります。彼の本では、成功するチームを構築するためにミッション リーダーが彼に何を学んだかを説明し、他の人がリーダーシップ スキルを開発するためのフレームワークを提供します。
アメリカの科学者 エルキンス・タントン氏に、リーダーシップ、チーム構築、そして非常に技術的なキャリアにおけるソフトスキルの活用について話を聞きました。
[An edited transcript of the interview follows.]
あなたの本は、チームの「心と魂」を示したというプレッシャーのかかる状況から始まります。プレッシャーのかかる状況でも冷静さを保つことは、教えられるスキルだと思いますか?
それは人々が学ぶことができるものだと私は思います、そしてまた、彼らがそれを忘れることができるとも思います。常に維持しなければなりません。そして、私たちのチームがそれを維持するのに役立ったものの 1 つは、多大な信頼を築いたことです。彼の専門知識が高く評価されていることは誰もが知っていたと思います。
あなたの著書全体を通じて、あなたが創造しようとしていたポジティブな労働文化を支えてくれた周囲の人々の功績をどれだけ高く評価しているかが明らかになりました。リーダーシップをコラボレーションの一形態として捉えていると思いますか?
リーダーシップが指導であり、リーダーが最終的な決断を下さなければならない瞬間がありますが、そのような瞬間がなければ、それは良いことだと思います。 みんな コラボについて。リーダーシップを発揮する立場にある人が、他の全員の成功を手助けしようとする能力は、素晴らしい才能です。
独自のリーダーシップスタイルを確立するための戦略はありましたか?
初めて主要なリーダーの地位に就いたとき、私はそれほど若くはありませんでしたが、自分がリーダーであることを真剣に考えることに時間を費やしていませんでした。ある日、自分の手を見て、「キラキラしたマニキュアを塗るのをやめなければいけないだろうか？」と思ったのを覚えています。最終的に、私は非常に自由な決断を下しました。自分がありのままの自分である場合にのみ、自分ができる最高のリーダーになれるということです。ピカピカのマニキュアよりもはるかに重要なのは、自分の価値観を知ることでした。 「チームがプロダクトを作り、個人は関係ない」と言うのではなく、個人こそがチームであるということを私は知っています。 は。
リーダーシップのスタイルは、優れた「ソフトスキル」を持つことに基づいているようです。技術的なキャリアを築くための戦略は何ですか?
これらのスキルを私に教えてくれたのは、実はプシュケのミッションの前でした。私は20歳でした。私は経営コンサルタントとしての仕事に就き、大手ヘリコプター製造会社と協力して、在庫に関して抱えているいくつかの問題を解決しようとしていました…問題は労働者が数えられないことではありませんでした。それは、彼らのプロセスが、人々に正しく実行しようとする動機を与えない方法で設定されていたということです。徹底して記録を残すことよりも、迅速に作業することが優先されていました。私たちが行っていることはすべて人に関わるものであるため、個人のモチベーションを高めるプロセスを再発明できる必要があるという閃きがありました。
それは、博士号取得のために学校に戻るまでの 10 年間、会社で働いていたことが大きな利点であることがわかりました。当時、私が本格的な科学者になりたいのは大きな間違いだと誰もが思っていましたが、私は予算編成や予測、戦略や交渉などのことを学びました。突然、設備や人間の組織のすべてが見えてきました。人々はそれらをソフトスキルだと言いますが、私はそれを応用可能なスキル、または永続的なスキルとして考えるのが好きです。彼らは人間のあらゆる職場に属します。
STEM 分野で働く人々にとって永続的なスキルのトップ 3 は何ですか?
私はメタ認知を第一に考えます。つまり、プロセスが意図した目標につながっているかどうかを常に考え、自分の行動がその目標に向かって取り組んでいるチームの他の人々に与える影響を常に考えます。それは一種の超能力だと思います。
つまり、質問とグループの問題解決のスキルが重要だと思います。学校では、部屋の前で話している人がすべての答えを知っているという偽の環境にいます。しかし現実の世界では、答えがわかったら、それをチームと共有します。したがって、会話スキルや対人スキルは信じられないほど長持ちすると思います。
そして、一部の人が目を丸くするであろう点が 1 つあります。それは、明確かつ文法的に書くことが依然として重要であるということです。それだけであなたは目立ちます。
この本に載せたかったものの、うまくいかなかった学習体験はありますか?
私たちはコミュニケーションの重要性について、また、チームの中に沈黙している部分や連絡が入っていない部分がある場合は、それを警鐘として受け止めるべきであることについて話し合いました。 「沈黙」は「幸せ」ではありません。彼はたいてい「深刻な問題に陥っている」。
しかし、それほど静かではないが、同様に危険な問題の別の形態があります。それは、長い間苦戦しているチームです。コミュニケーションは取れていて、みんなが話していて、物事は進んでいますが、その進行が遅すぎて、問題が何度も繰り返し発生します。これは、たとえば、月を周回するミッション用に新しいソフトウェアを作成したエンジニアリング チームを持つ会社で起こりました。緑、黄、赤のスケールで言えば、チームは約 6 か月間黄色でした。それは問題でしたが、その後また問題が発生しました。私たちは進歩していますが、その後、何か別のことが起こります。
最後に、さらに詳しく調査したところ、経験の浅い人材が多すぎること、リソースが不足していることなど、一連の構造上および人事上の問題が見つかりました。 [that were] あまりにも制限があり、いじめっ子です。私たちがチームがパフォーマンスを発揮できるように修復しようと取り組んでいたとき、ある人が学んだ教訓を簡潔に言いました。「6 か月間黄色であれば、本当に赤くなっているのです。」
教師として、長年チームを組んできたチームですら苦労するような持続的なスキルを身につける若者たちの姿を見て、何を学びましたか?
これは、私がチームについて持っていたこの本当に重要な教訓を伝えるのに役立ったように思います。つまり、問題を修正するために間に合うように何かが間違っていることに気づく唯一の方法は、チームの最も年下の人々が声を上げ、敬意を持って耳を傾けることができるかどうかであるということです。私たちは皆、より多くのジュニアが沈黙を保つことが期待されるチームに所属したことがあると思います。しかし、大きなチームでは、実際に仕事をしているのは若手です。彼らはコードを書いています。彼らは鍵を回しています。そして、彼らは何かが間違っているときを本当に知っているのです。
科学技術分野の新進気鋭のリーダーや、あなたの本を読むかもしれない他の人々のことを考えたとき、協力的で成功するチームを構築するための最善のアドバイスは何ですか?
そうですね、私の本を読むことをお勧めします！私が最終的に思いついた構造は、人々がどのように成長するかという私の考え方に基づいています。まずは自分自身を個人として考え、次にどうすればうまく交流できるかを考えることから始めます。
最も重要な質問は、学際的なチームが答えなければならないものだとますます思うようになりました。そのため、人生で何をしていても、他の人々とより良く働く方法を見つけることは非常に理にかなっています。
